在 广汽丰田 ，人才培养始终与制造现场紧密相连。

这家成立于 2004 年的汽车企业，目前拥有约 1.6万 名员工、 5 条生产线和 100万 辆年产能。面对汽车产业电动化、智能化、网联化加速推进，广汽丰田持续导入新车型、改造生产线，并根据市场变化调整排产。与设备和工艺共同变化的，还有组织与人的能力要求。

如何让分布在不同产线的一线管理者，在不脱产的情况下练习高频、棘手的管理沟通？广汽丰田与北森共同给出的答案， 是把真实问题搬进AI场景，让管理者在正式行动前先练一遍。

广汽丰田技能培训中心科长梁靖 在北森用户大会深圳站的分享

转型越深入，

越需要班组长接住现场变化

作为大型汽车制造企业，广汽丰田长期践行“ 造车育人 ”的理念，自2007年起逐步形成覆盖通用能力、管理能力和专业技能的人才培养体系。

新的挑战来自 制造现场的变化速度 。新车型导入、产线改造、单双值调整、共享用工和人员轮岗更加频繁；与此同时，00后新生代员工与资深员工共处一个班组，代际跨度大，管理者需要处理的情境更加多元。

当一名在原岗位工作多年的员工需要跨产线轮岗，他担心的可能不只是工作变化，还包括能否跟上节奏、能否适应新的环境、上司和同事。面对这些不一定会直接说出口的顾虑，班组长既要解释组织安排，也要识别情绪、建立理解，并提供必要支持。

广汽丰田拥有 500多名组长、1600名班长 。传统集中培训可以传递知识和方法，却受到生产安排、时间和场所限制，也很难让每个人针对具体对象反复演练。课堂上“听懂了”，距离现场中能够自然运用，仍有一步要走。

不套用通用AI，

从广丰现场长出的训练场景

广汽丰田的要求很清晰：“我们不是要一款通用的AI，而是希望为广丰班组长 定制一位领导力教练 。”

为此，项目没有从产品功能出发，而是先回到现场找问题。 38 位优秀组长参加了 4 场研讨共创会，围绕“遇到过什么难题、当时如何处理、哪些做法有效”分享真实案例，从 20 多个候选问题中筛选出五大重点场景，并最终选择先开发“部下轮岗调动面谈”和“老资历员工沟通”两个场景。

以老员工拒绝工作调整为例，项目团队不仅设置“抱怨任务、不愿调整”等表面反应，还把“担心跟不上、害怕被比较”等深层顾虑写入角色设定，让AI员工呈现更贴近现场的语言和情绪。AI教练由此逐步具备广丰的业务语境，也更像一位熟悉现场的“老组长”。

正式面谈前先演练，

让练习与工作任务衔接

完成场景开发后，学员可以通过手机端与AI员工进行语音对话。训练不依赖统一开班，班组长可利用班前班后或工作间隙进入相应场景，预判员工可能的反应，尝试不同的沟通路径。

每次对话结束后，系统即时生成 结构化反馈 和 评分报告 ，提示学员是否充分挖掘员工顾虑、是否开展双向沟通、能否兼顾原则说明与共情支持。学员可以根据反馈再次进入同一场景，调整表达方式、沟通语气和推进策略。

这种设计没有替代上司在关键节点的指导，而是在原有培养体系中补充了高频、可重复的练习机会。面对即将发生的轮岗面谈，班组长可以先与AI员工“预演”，再进入真实沟通；技能培训中心也能借助过程记录观察共性问题，为后续辅导和场景优化提供依据。

从学习层走向行为层，

变化开始可见

在 5周 小规模试点中， 63名 内部人员累计完成 475次 训练，人均练习 7.5次 。参训人员综合评分由 5.9分 升至 7.2分 ； 93.4% 的学员对项目表示满意， 75% 的学员认为所学技巧完全或大部分可以迁移到工作中。一些班组长在正式面谈前完成模拟后，沟通推进更加顺畅，过去“到底该怎么开口、怎么继续”的困扰有所缓解。

这些结果并不意味着一次AI训练就能替代真实管理实践。更重要的变化是，过去主要依靠长期经验积累的沟通能力，如今多了一条可设计、可练习、可反馈、可复盘的培养路径。帮助培训从学习层进一步走向行为层。

9月， 广汽丰田与北森 的合作项目已正式落地，覆盖近 300名 组长。未来将随着不断扩展训练场景，分阶段向更多班组长及其他培养层级推广。广汽丰田也将继续与北森围绕AI人才培养与一线管理者发展展开探索。