张近东曾提出“如果京东的增速超过苏宁易购，我就把苏宁送给你”，这一承诺反映了他对苏宁与京东竞争态势的高度关注。然而，这一规划布局最终未能实现。苏宁的多元化战略失控。自2012年起，苏宁开启了大规模的多元化扩张，收购了红孩子、天天快递、家乐福中国等资产，并涉足体育、金融、地产等领域。这些投资不仅未能带来预期的收益，反而消耗了大量资金，导致现金流紧张。例如，苏宁在2017年以42.5亿元收购天天快递，但由于未评估网络兼容性，日均单量从700万暴跌至200万，五年内亏损超25亿元。此外，苏宁还涉足文娱领域，2013年收购PPTV后投入超20亿购买体育版权，但最终以5.2亿元贱卖。这些失败的投资分散了苏宁的核心资源，削弱了其在家电零售领域的竞争力。苏宁的电商转型滞后。尽管苏宁早在2009年就推出了苏宁易购，但其电商转型步伐相对缓慢，未能有效应对京东、天猫等竞争对手的冲击。2012年“815电商大战”中，京东刘强东宣布未来三年内维持所有大家电的零毛利策略，并承诺“确保所售大家电价格比国美、苏宁连锁店低出至少10%以上”。这一举措不仅限于线上，线下也将同步进行。然而，苏宁在降价过程中遇到了特殊挑战。由于对电商的不熟悉，苏宁的降价优惠往往未能直接惠及消费者，而是被一些精明的“羊毛党”所利用，通过会员制度等漏洞大量获利。相比之下，京东通过自营物流和供应链效率建立了护城河，而苏宁的物流网络因收购天天快递的失败反而成为负担。苏宁的线下门店成本高。苏宁拥有超过1万家线下门店，租金和人力成本居高不下，而销售额却未能覆盖这些成本，导致盈利能力大幅下降。与此同时，京东凭借其轻资产模式，无需承担高昂的门店租金和人力成本，从而在价格竞争中占据优势。苏宁的线下门店虽然为其提供了稳定的客户基础，但在电商冲击下，这种模式的劣势逐渐显现。苏宁的管理风格和用人理念也影响了其战略执行。张近东本人缺乏互联网思维，但又非常铁腕且专制，由于很难信任下属，因此也缺乏得力的干将。这种管理风格导致公司上下重执行力但缺乏创新精神。张近东凭着自己的经验主义大刀阔斧进军互联网，指挥团队按部就班执行，让一些后期引进来的互联网高管根本没有发挥的空间，所以真正有想法的互联网人才很难在公司待得长久。苏宁的资金链断裂是压死苏宁易购的最后一根稻草。2021年，苏宁易购现金流危机持续传导，供应商货款无法按期支付，平台商品急剧短缺。期间，大批商家、供应商公开向苏宁易购讨要保证金、货款，相关报道铺天盖地，苏宁易购“破产”、“倒闭”的传言也迅速传开。尽管苏宁获得了88.25亿元的纾困资金，但这远远无法填补其巨额债务缺口。截至2024年末，苏宁负债总额达1300亿元，资产负债率高达90.63%。苏宁张近东的承诺未能实现，主要是由于多元化战略失控、电商转型滞后、线下门店成本高、管理风格僵化以及资金链断裂等多重因素共同作用的结果。这些因素导致苏宁在与京东的竞争中逐渐失去优势，最终走向衰落。