■ 编译：Bright

■ 审校：Ken

■ Automobil Produktion

普华永道（PwC）一项研究显示，德国汽车行业在战略目标与落地执行之间存在明显差距。该咨询机构认为，尤其在软件、人工智能以及风险承受能力方面，德国车企尚有改进空间。监管政策与关税进一步加大了行业压力。

软件、人工智能以及柔性生产架构对汽车行业正变得愈发重要。普华永道的这份研究认为，德国车企在落地执行、人才技能以及内部管控模式方面，仍存在进一步调整优化的需求。图片： Gorodenkoff - stock.adobe.com

德国汽车行业已经认识到自身业务正在发生根本性变革，但普华永道 （PwC） 评估认为，行业尚未为这场转型做好充分准备。这是首次发布的《2026年全球汽车行业展望》得出的结论。该项调研对来自33个国家的720名整车厂及一级供应商高管开展了访谈，其中86名受访者来自德国。

现有管控模式已触及瓶颈

许多德国企业对自身内部的管理与决策架构评价良好。72%的德国受访者表示，会持续将资金投向收益率特别高的项目；73%认为其决策流程具备敏捷性且以数据为依据。但普华永道 （PwC） 认为，这一点也可能成为产业转型的阻碍。成熟固化的投资标准以及较高的收益要求，可能会导致新商业模式在早期阶段就被从业务组合中剔除。

尤其是颠覆性创新，往往无法用评估成熟且盈利的业务领域的同一套标准来衡量。此外，企业承担战略风险的意愿相对较低。仅有57%的德国受访者表示具有较高的风险承受能力。而在普华永道（PwC）评定为“未来发展潜力特别大”的企业群体中，这一比例达到80%。

在进行内部转型的同时，企业也看到了经济政策环境中的风险日益增加。41%的德国受访者将监管变化列为其业务面临的三大威胁之一。39%的受访者提到了关税问题。而全球范围内，这一比例为27%。

对技术持高度开放态度，但缺乏相应能力

与此同时，德国企业对技术变革持相对开放的态度。调查显示，71%的企业将技术颠覆视为机遇。因此， 普华永道 （PwC） 认为，问题更多不在于认知层面，而在于落地执行。关键在于：内部管控流程能否为新技术与新商业模式留出充足空间。软件与人工智能的战略重要性持续提升。54%的德国受访者将人工智能列为实现战略目标最重要的技术；全球平均占比为51%。

85%的德国受访者认为软件工程与人工智能非常重要或者极其重要。据这家咨询机构的数据，该数值高出全球平均值16个百分点。但与此同时，除普华永道 （PwC） 划定的标杆企业群体外，仅有45%的企业表示已经较大规模地搭建起对应的能力体系。该咨询机构认为，原因并不仅仅是专业人才短缺。软件能力同样需要通过对现有员工开展继续教育来培养。这就需要配套组织架构，支撑更短的开发周期以及更高的容错空间。与此同时，51%的受访者认为人才短缺是制约自身价值创造的一大阻碍。

电驱动重塑产业成本基础

驱动技术的转型同样加大了企业调整压力。普华永道 （PwC） 预计，到2030年，纯电动汽车在全球产量中的占比将从当前18%提升至30%；同期，传统内燃机车型占比将由60%下降至41%。尽管如此，内燃机业务以及售后市场短期内仍可创造重要现金流。

但在报告撰写者看来，这两块业务的角色正在持续转变。成熟业务板块产生的收益，或将更多地用于为新技术与新产品提供资金支持。对于德国企业而言，这同时引出产业成本结构的问题。各地的产能与现有组织架构，原本是按照内燃机车型更大的产量规模来设计的。产量萎缩带来压力，企业必须调整生产、投资与产能，适配已经变化的动力总成产品组合。

新竞争对手正在重塑市场边界

根据该调查的评估，这一转型也正在改变竞争格局。47%的德国受访者认为，那些超越其在价值链中原有角色、实现业务拓展的供应商已成为其强劲的竞争对手。全球范围内，这一比例为41%。

与此同时，科技企业与能源企业正加速切入出行市场。竞争重心由此逐步从整车厂商之间的较量，转向不同软件架构、平台以及技术生态之间的比拼。因此普华永道 （PwC） 建议企业拓宽竞争对标视野，更加密切关注传统汽车行业之外的行业动态。

该咨询机构从研究结论中提炼出多个行动领域。据此，来自成熟内燃机业务与售后市场的现金流，应当更有针对性地用于开拓新业务板块。普华永道 （PwC） 同时建议，对传统商业模式与新兴商业模式，要采用差异化的财务考核指标进行管控。

能力建设成为核心行动领域

该咨询机构将人才资质与企业文化视为另一项重点工作。软件能力的构建不能仅仅依靠外部招聘新人。因此，在职培训与组织变革必须和技术投资更紧密地结合起来。

在补齐能力短板方面，合作也将变得愈发重要。研究显示，在被评定为极具未来竞争力的企业中，75%有针对性地开展各类合作；其余企业的这一比例仅为56%。

由此，该研究描绘出行业这样一幅图景：行业已经意识到重大的技术与经济变革，但原有成熟的管控机制，却可能在一定程度上阻碍转型。因此在未来数年，如何在传统业务与新技术之间分配资本、人才能力以及产业架构，将会成为更加突出的核心议题。

企业如何为未来做好准备？

普华永道（PwC）为“面向未来”的企业确定了四个行动领域：

将燃油车业务和售后市场业务视为起飞跑道，而非终点。将现有业务的现金流系统性地重新分配为转型资本——并制定明确的时间表，由负责的管理层确保有序过渡。

对新业务和旧业务进行分轨管理。新商业模式的成效不应以传统商业模式的回报率作为衡量标准。

将人才队伍和企业文化纳入战略议程——优先级高于软件预算。这些能力不能仅靠招聘获得，必须通过培养来发展。

将合作伙伴关系的力量作为杠杆。75%的领先企业有针对性地建立合作伙伴关系——而其他企业中这一比例仅为56%。这是弥补能力缺口的最快途径，因为通过内部培养需要太长时间。