国庆假日全家欢聚之日，也向那些中企外派到海外的管理者……可以称为“大水手”……而致敬。这个视频，是越南的一个出海七年的管理者，受到《大出海》一书的鼓舞，自己写词并用豆包生成的MTV。我在出海调研十几个国家接触数百个海外管理者和工程师，绝大部分都是一个支离破碎的家庭。孩子一般都在国内读中学，配偶也留在在国内。从个体的感受而言，大水手可能是中企大出海最受伤的一批人。他们在国外要变成属地国的思维，面对各色人种的挑战。面对陌生环境要自我挣扎，下班后的孤独要自我化解，面对孩子学业只能远程送口头祝愿和经不起推敲的承诺。这些个人的情感纠结，还都可以暂且放在一边。最难面对的是总部的冷漠。总部一般采用了高压Kpi指标的压迫。经营目标不论属地国的情况，而按照总部的意愿在全球进行一刀切。总部最容易低估了在海外经营的困难。实际上在海外，一个厂长能顶国内10个厂长的岗位跨度。中国企业在海外站住脚，一开始依靠的不是企业的力量，而基本是个人英雄主义。很多国内家电品牌的公司，可能在全球化征战了多年，看似成熟实则局部脆弱。我每到一个国家调研，从来不去看公司国内有多厉害，而只看当地大水手有多能干。中企出海第1步依靠的不是体系的力量，而是大水手个人的韧性和智慧。
然而总部也会出现奇怪的情况。尽管一把手可能有所授权，而在中层管理者反而成为绊马索。很少有一个公司的行政枢纽机构能够成为海外企业的加速器。他们在中企出海的时候，展示了国际化幼稚的一面。因为绝大部分人都从来没有出过国。总部中枢机构闭门指挥海外大水手，是中企大出海的灾难性事件。中企下一步进入了海外扩张的时代，那些在国内能够升级的管理者，一定要有海外经验。
海外管理者的大水手，应该成为公司总部的合伙人。强信任强授权，像创业公司一样的开展海外活动。
我一直在跟踪大水手的心理活动，这是中企出海最宝贵的心电图。所有的经验和失败都写在这里。这首歌，是我第1次听到“大水手”的回应，也是深受鼓舞[得意]让我们一起喊出“大水手”的名字。认识他们，鼓励他们，支持他们。大水手，是中企出海的心中带伤的孤勇者我在美国看中企大出海