城投知道自己缺什么人才，可招进来却又晾一边

现在几乎每一家城投都在喊缺人才。

招人的时候一个比一个急。学历门槛一年比一年高，专业对口、经验对口、还得有几年对口的实操，公告写得清清楚楚。

但真在城投待过的人都知道，还有另一个更扎心的现象：招的时候很急，人招进来之后，却不怎么用。

说白了，城投缺的从来不是人才，是能把人才用起来的那套机制。

第一，很多招聘，招的不是人，是个动作。

上面考核转型成效，"人才结构"是硬指标——有没有高学历的、有没有专业背景的、外部选聘有没有一定比例。近两年改名"产业投资"的城投超过 200 家，名字换了，这套考核也跟着来了。

于是公司必须招。招到了，才好交差。

关键就在这里：招聘是能写进汇报的，用没用好，是看不见的。岗位是为指标设的，不是为业务设的。

结果就是，招的时候目标很清楚，招进来之后，人放哪个部门、干什么活、归谁管，没人真想过。人先收下，事再说。

第二，人进来了，事权和权限没跟着进来。

真正做市场化业务的人，要的是三样东西：能拍板的权限、能调动的资源、能试错的空间。

可在多数城投，这三样还攥在老流程里。立个项目要层层报，用个人要层层批，一个专业判断，得过大大小小七八道会。

一个真做过项目的人，进来想按市场的节奏谈成一件事，谈了三个月还没走完流程，机会早就没了。下一次，他就不提了。

最后，专业的人只剩一个去处——把材料写漂亮。招进来一台发动机，装配线上却没给他留接口。装不上，就只能先摆在旁边。

第三，评价和兑现，还是老一套。

愿意从外面进来的人，图的是什么？按本事给钱，按业绩给机会。

可薪酬的盘子是定死的，晋升的通道是排队的。多干不加分，少干不扣分，干好干坏一个价。机制不改，招进来的是新人，用的还是旧账。

这么一来，能干的人先走，能忍的人留下。三年一过再回头看，招了一批，留下的没几个，干活儿的还是原来那拨人，或者被同化后的人。

当然，也不能一棍子打死。确实有城投把人用起来了，它们的共同点就一个：招人之前，先想清楚这个岗位要解决什么问题；招进来之后，给权限、给考核、给兑现。

所以判断一家城投是不是真在转型，别听它说招了多少人才，看它用了多少人才，敢不敢让招来的人真管事。

招一个人，几天就够。改一套用人的规矩，几年未必成。

城投最缺的，从来不是人才。