“世界蠢得不可思议，我也是。”十年之后，大疆创始人汪滔再一次出现在媒体面前，给自己说过的话补上了后半句。

汪滔把过去的自己比作齐天大圣，看见妖怪就想一棒子打死；如今的他却乐意戴上“紧箍咒”，保着唐僧去西天取经，直至成为斗战胜佛。

从汪滔与《晚点》长达100多小时的长谈中，老冀看到了引导他转身的那位智者，也是他唯一欣赏的企业家——华为创始人任正非。

十年前的汪滔是这样评价任正非的：“90年代中国还是一团糟的时候，任正非从做销售起家，最后可以把技术做得那么牛逼，团队管得那么好，而且他的方法论、价值观又不是为了钱。现在这些为了钱和名的人，都是蛮low的。”

十年后《晚点》的报道中，汪滔不止一次提到了任正非创办的华为：

“这几年让我最着迷的，把管理这座高峰爬上去。我看到华为是翻过去了，我希望自己有一天也能翻过去。”

“创业让我明白，人跟人的最高纲领是‘互利共赢’的交易模式——它结出的果子可能又大又红，但不一定甜。华为有中国公司最好的金字塔底座。每一层都很强，像一艘无敌战舰，无坚不摧，它的最高纲领是大家努力为成功奋斗。”

“大疆的人去不了华为，但华为的人能来这儿，你就知道谁厉害了。厉害公司出来的人，能去所有地方。”

细心的朋友可以看一下这篇报道，其实汪滔谈到“华为”的地方，还不止老冀上面摘录的这三段话。

从任正非身上，汪滔看到了自己的“愚蠢”，他希望未来的大疆不再是“汪滔一个人的大疆”，能够多一点色彩，“一个人的能力和智慧是有限的，我不愿意一个人这么孤独地去做一个管理者”。

2006年，从香港科技大学肄业的汪滔创立了大疆，凭借对技术的专注和对产品的灵敏嗅觉，大疆切入了消费级无人机这条赛道，从此一帆风顺，出道即巅峰。

大学生汪滔和他的无人机

直到2017年，感觉迷失了方向的汪滔，开始补管理的短板。

“做产品和做管理，难度完全不在一个量级。做产品对我来说难度是 1 分，管理大概是 10 分。产品能力是我二十多岁就自然习得的东西，基本出道即巅峰；但管理，我们用了半条命去补课。”

“我们经历过‘礼崩乐坏’、人心涣散，才知道靠这个东西起家的公司在管理上是多么脆弱。后来我得出一个结论，所有只以产品力，只以所谓的创新扯的大旗，陷入平庸也许就是五年。”

好在大疆的前面有个领路人，那就是比它早19年创立的华为。在取得真经之后，大疆并没有像汪滔忧虑的那样陷入平庸，而是走进了天空之城。

十年前的汪滔就是大闹天宫的齐天大圣，眼中的管理世界只有黑白两色。当时的他对世人有两种分法：一种是笨人和聪明人，另一种是好人和坏人。他甚至还提出了一个“大疆猜想”——“人恶没有大智慧，心邪做事不靠谱”。

于是，大疆招了一大批跟汪滔一样执着于产品的“聪明人”，开始尝试各种天马行空的产品创新，从激光雷达到无人驾驶，全面开花。

2018年，大疆的员工数急剧扩张，超过了14000人，那些擅长做产品的“聪明人”每人负责一摊，公司内部山头林立，管理漏洞百出：他们招人组建了一个芯片设计团队，花了几千万元的流片费，做出了第一代芯片，然后觉得自己好厉害；他们花了900万元，专门去南非拍Mavic Air第一代的广告，成片很一般，只为了大家开心……

此时的大疆仍然还在增长，汪滔的感觉却是“礼乐崩坏”。他想换一个研发部门的负责人，却发现根本没有人愿意过来；公司内部到处都是山头，每个人都想在自己的独立王国中肆意妄为。

眼睛里揉不进沙子的“齐天大圣”，自然也就挥舞起手中的金箍棒。汪滔一边不停地重组公司的采购、研发、销售、Marketing体系；一边在公司内部掀起反腐运动，累计处理了45名员工，其中有29人被开除，16人移交司法。

这也在公司内部引发了前所未有的震荡。2019-2020年，大疆出现了早期研发骨干的大规模离职潮，离职后的很多人又创办了智能硬件公司，然后回来挖更多的大疆员工。也是从这个时间开始，大疆的奔跑速度逐渐放缓。

此后的汪滔反思道，孙悟空试图用强对抗来追求一个理想的干净状态，但其实孙悟空是一个更大的“妖怪”。“如果是现在，我后来反思，反腐和组织架构调整不要一起搞。更正确的做法是，先招人、重构组织、削弱山头，再择机处理腐败问题。但我没经验，也没人提醒我。”

反思之后的汪滔接受了任正非的“灰度管理理论”：在组织管理的世界里，其真正的底色是灰色的，而不是任意取舍的非黑即白。管理的本质就是基于人性，当你去除人性的表象，去注视人性的本真时，它所呈现出的必定是灰色。

他开始接受人性的弱点和脆弱，接受管理的灰色，接受有人离开、有人犯错、有人跟自己志不同道不合。过去，他“不要让对手赚到钱”；现在，他更喜欢和而不同。面对人才流失，过去的他想着 “防、堵、对抗”，现在的他想明白了：招得比挖得快不就行了？！

老冀听闻，在2025年的猎头行业，大疆绝对是最受欢迎的客户。一方面，大疆发布的招聘数量很多；另一方面，大疆对于高阶人才的吸引力很大，帮大疆“挖人”的成功率远高于其他公司。今年，大疆的热度还在持续。就在前不久，大疆还曾经攀升至脉脉平台雇主排行榜榜首。

在与《晚点》的长谈中，汪滔还反复提到了另一个词“熵减”，这也是华为管理体系中的常用词。

任正非认为，企业发展的自然法则是“熵增”，会逐步失去发展动力，最终走向灭亡。企业要想基业长青，就需要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能，这就是“熵减”。具体来说，“熵减”就是要保持整个组织的开放，持续进行组织变革，将折腾进行到底。

补了8年管理课的的汪滔，已经深刻理会了“熵减”的含义。在与《晚点》的长谈中，他花了很大的篇幅讨论大疆的“熵减”：

“现在我会把公司看成一个持续熵增的系统，把管理看成一个不断熵减的过程。”

“如何提升熵减的效率？一是培养更多好的管理者，总熵减带宽才有机会成倍提升；二是用好工具和系统。但管理层扩张和工具堆叠本身也会带来新的熵增。所以熵减的源头还是一把手。”

过去十年，大疆一直都在持续进行管理变革：

推行内部市场化和项目制管理，打破传统的职能型架构，以产品线或具体项目为核心，组建跨职能团队；

将飞行控制与导航系统、等底层技术剥离并组建共享技术中台，供不同产品线快速调用；

构建统一的业务处理和数据流转平台，打通用户账户体系、社区互动、固件升级（OTA）、飞行记录；

组建供应链与制造中台，不同产品线共享零部件，实现大规模定制化生产。

通过管理变革、构建无边界组织，大疆这头规模已经不小的大象，仍然能够轻盈地跳舞。今天还在做无人机的算法工程师，明天就能够支援手持云台，而且做到无缝衔接。由此，大疆一方面在商用无人机、智能手持、全景相机、家用清洁、教育等诸多领域攻城掠地，另一方面却不需要增加太多人手。

早在2018年，大疆的营收只有200亿元，员工数却超过了1.4万；今年，大疆的营收即将突破1000亿元大关，员工数却没有突破1.5万。这也意味着在过去8年里，大疆的管理效率得到了大幅度提升。

我们知道，人均营收是衡量公司管理效率的关键指标。根据老冀估算，大疆2026的年人均营收竟然高达680万元以上，不仅远超绝大多数智能硬件公司，即使与互联网大厂相比也毫不逊色。

位于深圳的大疆总部“天空之城”

太阳底下无新鲜事。老冀记得在《华为的世界》中曾经写过一件事：2002年8月，同样遭遇危机的华为也曾经召开了一次人力资源大会，确定了一个关键目标：未来五年，华为要将人均营收提高3.5倍，接近国际一流企业的水平。

45岁的汪滔无疑是幸运的，作为新时代最优秀的创业者，他吸收了上一代最优秀创业者的宝贵经验，并将其发扬光大。有了这样的传承，中国智造必将全球闪耀。

参考资料：

《对话大疆汪滔：求真理、得自由、活成故事》晚点

《汪滔：世界笨得不可思议》中国企业家马钺

《任正非：我的思想是灰色的》华夏基石e洞察 吴春波

《熵减：华为活力之源》华为大学编著

《华为的世界》中信出版社 吴建国 冀勇庆