彭德怀是出了名的脾气大，但在志愿军高级将领中，副司令洪学智、韩先楚等人，都被彭德怀骂过，而邓华却是个例外。就连彭老总的夫人浦安修也说：“老彭的脾气很大，好骂人，可是就是不骂邓华。”

邓华却成了少见的例外。这个“例外”不是靠好脾气换来的，更不是因为他只会顺着主帅说话。恰恰相反，邓华有自己的判断，该提醒时敢提醒，该坚持时也不含糊。
朝鲜战场并不是邓华第一次处理大兵团作战。参加革命后，他经历过湘南起义、井冈山斗争、长征、抗日战争和解放战争。平津战役期间，他参与前线指挥；解放海南岛时，又要面对海峡、风向、渡海工具和登陆部队协同等一连串难题。
这些经历让邓华养成了一个习惯：局面越紧张，越要先找到最容易出问题的环节。他习惯把敌我兵力、道路状况、补给能力和可能出现的变数放在一起衡量，不凭一时情绪作决定。比起临阵喊几句口号，他更愿意提前把困难想透，把应对办法准备好。
1950年，邓华从第十五兵团调任第十三兵团司令员，随后进入志愿军领导班子，担任第一副司令员兼副政治委员。这个位置分量很重。彭德怀负责全局决断，邓华则要协助研究敌情、制定战法、协调各军行动，还得盯着一道道命令能不能真正落实。
前线缺粮、道路受阻、通信中断，都不是一句“坚决执行”就能解决的。命令写在纸上容易，变成部队的实际行动却很难。邓华需要把主帅的作战意图拆开，考虑哪些部队先走、走哪条路、预备队放在哪里，一旦情况变化，又由谁接上。
更麻烦的是，志愿军总部由不同单位的干部组成，大家过去的经历和工作习惯并不完全一样。邓华在安排岗位、理顺关系时，很注意维护班子团结，没有把原有人员和后来调来的干部分成两拨。看起来只是内部事务，实际上直接影响命令传递和各部门配合。
总部自己要是拧不成一股绳，前面的部队就更难协调。彭德怀脾气虽然急，却非常清楚这一点。邓华不抢风头，也不把矛盾往上推，许多细碎又棘手的事情到了他手里，往往能够稳稳当当地处理，这让彭德怀省了不少心。
彭德怀的安全，也是邓华承担的一项特殊责任。战争初期敌机活动频繁，志愿军总部同样面临空袭威胁。彭德怀一忙起工作来，经常顾不上进入防空洞。邓华和洪学智等人只能想办法，警报一响，就设法把他劝走，甚至借着下棋的由头把他带进安全地带。

能管住一位性格刚烈的主帅，又不能影响正常指挥，这件事很考验分寸。话说重了，彭德怀未必肯听；说得太轻，又达不到保护他的目的。邓华了解彭德怀的性格，没有硬碰硬，而是和其他同志一起想办法，把这项难办的任务落实下来。
两个人真正合拍，还在于邓华并不把“服从”理解成不动脑子。1951年，志愿军曾研究发动第六次战役。邓华结合当时的战场条件，认为主动展开大规模进攻并不合适，建议调整计划，等待更有利的机会。这个意见后来得到采纳。
敢在重要关头讲出不同看法，不是谁都能做到。讲错了，可能承担责任；讲得没有依据，也会扰乱决心。邓华的意见能受到重视，是因为他不是凭感觉争论，而是从兵力、补给、敌军行动和部队承受能力出发，把利弊摆清楚。彭德怀要的，正是这样的副手。
同年，陈赓准备到志愿军工作，邓华主动提出调整几位副司令员的排序，愿意把自己的位置让出来。彭德怀没有答应。邓华入朝以来一直参与总部工作，熟悉各军情况，遇到大事能够拿主意，也敢承担后果。战时换掉这样的关键助手，势必影响指挥衔接。
1951年5月，彭德怀专门提出让邓华继续担任第一副司令员，随后这一安排得到同意。此事比普通的表扬更能说明问题。邓华不争位置，反而让彭德怀更清楚他的分量。在彭德怀眼里，这个人不仅能出主意，还能补台，关键时刻交得住底。
1952年4月，彭德怀因病回国治疗，陈赓曾短期主持前线工作。到同年6月，邓华开始担任志愿军代司令员兼政治委员，全面主持工作。此后，志愿军进行了秋季战术反击，经历了上甘岭战役，又展开大规模反登陆准备。
邓华从站在主帅身边协助谋划，走到独当一面的位置，说明此前得到的信任不是人情照顾，而是多年实战积累出来的结果。彭德怀曾评价他作战勇敢、考虑细致，出了不少好主意，是个好帮手。话不多，却很符合彭德怀看人的标准。
彭德怀对人的评价，最后都要落到能不能解决问题上。邓华的长处，是既看得到全局，也肯处理细节；既敢提出意见，又能在决定作出后坚决落实。他不靠高声表态显示忠诚，也不靠争功证明能力，而是把复杂的事情一件件办成。
所以，浦安修那句“就是不骂邓华”，听起来像一句轻松的家常话，放回朝鲜战场的环境里，却很有分量。彭德怀眼里容不得敷衍，邓华做事又稳，关键时候顶得上去。一个敢把重担交出去，一个接住以后不推不躲。

两位将领之间的默契，不是靠客套维持的，而是在一次次紧急军情、一张张作战地图和一项项艰难任务中磨出来的。彭德怀不骂邓华，背后真正起作用的，是信任。这样的信任，在战场上从来不是说出来的，而是靠能力、担当和一件件办成的事换来的。