叶飞想为他平反并安排职务，找中组部部长商谈未果，对此事始终感到颇为不平
1975年，北京交通部，叶飞接手的并不只是一摊业务，更是一份棘手的干部名单。有人长期戴着“走资派”的帽子，有人被调离原岗位，还有人虽未定性，工作却始终无法恢复。部门要运转，干部问题就绕不过去。
叶飞的任命带有特殊背景。作为长期在军队工作的高级将领，他是在毛泽东、周恩来关注下出任交通部部长的。面对这个局面，他没有急着调整业务机构，而是先摸清干部状况：哪些是历史问题，哪些属于运动中的错误处理，哪些只是因为材料不全而被搁置。
这类工作，难就难在“恢复职务”并非一句话。组织部门要看结论，行政部门要看能力，原单位还要考虑人事关系。政治运动留下的材料往往互相矛盾，一份批示、一次谈话，可能影响一个干部多年。叶飞推动平反，实际是在业务秩序与组织程序之间寻找落脚点。

彭德清的情况，成为交通部较早取得进展的案例。彭德清曾任交通部副部长，也是叶飞熟悉的老相识。经过处理，他重新得到组织认可。这个结果让叶飞看到，交通部门并非没有干部可用，关键是能否把被错误打击的人重新放回合适岗位。
但周惠的问题，明显更复杂。
周惠曾任湖南省委书记处书记。1959年庐山会议后，他受到冲击，后来从省级领导岗位降到交通部司局级岗位任职。1962年七千人大会前后，许多在此前政治风波中受影响的干部陆续得到调整，然而干部平反从来不是整齐划一地推进，个别人的结论、材料和组织关系，常常拖成多年未决的旧账。

叶飞认为，周惠熟悉党务，也有处理干部工作的经验，适合承担交通部的组织人事事务。这个判断并不只是出于私人关系，而是基于部门当时的实际需要。交通部要恢复工作，技术干部重要，能理顺队伍的人同样重要。
问题出在任职程序上。叶飞曾向中组部提出安排意见，但中组部方面认为，周惠此前的问题缺少正式、完整的书面处理依据，不能直接据此提升行政职务。叶飞追问：“既然问题没有正式结论，为什么长期影响任用？”对方的答复仍然没有改变原有态度。
这场沟通没有谈拢。表面看，是一个副职岗位能否安排的问题；往深处看，则是部门负责人和组织主管部门之间的权限边界。交通部可以判断干部是否能干，中组部却掌握着政治审查和职务调整的关键环节。只要其中一环不松动，基层部门再着急，也难以直接完成任用。

郭玉峰当时担任中组部部长。1966年政治运动开始后，他的职务逐步上升，后来长期处在组织工作的重要位置。中组部掌握干部审查、任免和调配，权力集中程度很高。这样的机构一旦对某类历史问题采取谨慎甚至保守的处理方式，影响就会传导到各个部门。
需要说明的是，周惠的遭遇不能简单归结为某一个人的一句话。庐山会议之后形成的政治判断，经过多年运动反复叠加，往往变成一层层没有及时清理的组织顾虑。郭玉峰的态度只是当时组织系统运行状态的一个具体表现，而不是全部原因。
行政职务受阻，叶飞并未完全停下脚步。交通部后来通过机关党委的安排，让周惠担任党委副书记，参与干部工作。这个岗位不同于直接出任行政副部长，却使周惠能够在党委系统内发挥经验，实际介入干部管理。它不是对原有程序的公开否定，更像是在既有制度缝隙中寻找可执行的办法。

有意思的是，职务名称变了，工作空间却打开了。周惠没有立即恢复过去的级别，但组织关系和实际作用开始改变。对当时的干部来说，能重新进入工作核心，往往比名义上的职位变化更重要。
局面转折出现在1977年。周惠升任交通部副部长，郭玉峰被免去中组部部长职务。到1978年，周惠又担任内蒙古自治区党委第一书记。这个轨迹说明，干部平反和任用并不只取决于个人能力，也受到组织环境、历史结论以及主管部门态度的共同影响。
叶飞与周惠之间的这段经历，没有惊天动地的战役，却折射出政治运动后干部队伍重建的难处：旧结论未清，岗位难定；岗位难定，工作又难以展开。交通部一纸任命背后，牵动的是组织程序、历史判断和部门权力的多重关系。