耐克中国区一把手，砍掉中国上千家线上经销商！耐克大中华区新CEO申凯希Cathy Sparks上任四个月，一把火烧掉了所有线上经销商。从2027年1月1日开始，消费者想在网上买正品耐克，只能去官方旗舰店、官网和App。
 
申凯希说这是“为了长期市场生态更健康”。可谁的健康？耐克的健康。滔搏的健康呢？几千家经销商的健康呢？消费者的健康呢？一套KPI驱动的手术刀，切的永远是别人的肉。
 
申凯希这把火把经销商烧了、把定价权收回来了、把报表数字做漂亮了。可她任期结束之后，耐克在中国留下的是一套完整的直营体系，还是一地鸡毛的渠道废墟？
 
7月22日，滔搏国际开盘直接暴跌24%，市值瞬间失守百亿港元。另一家经销商宝胜国际也跟着跌了近10%。几千家线上店铺一夜之间被通知“明年起不许卖了”。
 
滔搏和耐克合作了27年。滔搏在全国运营着超过4000家直营门店，线上耐克业务占它总营收的22%。按上一财年257.4亿元总营收算，这一刀砍掉了大约56亿元。滔搏在公告里说，这个变动“将在短期内对集团业务造成重大负面影响”。
 
申凯希在公开信里说，这么干是为了“减少线上渠道碎片化”，让消费者体验更完整。她还说，“与耐克过去始终与市场同步、甚至引领市场的历史相比，我们今天的市场呈现过于分散”。
 
今年3月底申凯希接任耐克大中华区总经理。她在耐克干了超过25年，从波特兰门店零售岗位一路做到亚太及拉美区副总裁。
 
可耐克大中华区的日子不好过，营收已经连续八个季度负增长。2026财年全年营收58.47亿美元，下降11%，第四季度跌了12%。耐克集团CEO贺雁峰在7月初的业绩会上说：“由Cathy领导这个团队真是太好了，我对她和她的团队充满信心。”
 
申凯希这次改革的核心，是把线上渠道从“经销商铺货”彻底切换成“品牌直营”。以前耐克在中国有两套线上体系：一套是自营的官网、App和平台旗舰店；另一套是滔搏、胜道、锐力这些经销商以及下游几千家中小卖家的网店。
 
经销商靠进货规模和返利政策在线上低价走量，库存压力下又搞直播促销、平台补贴。同一款鞋在不同店铺能差几百块，消费者养成了“等打折”的习惯。申凯希要的就是把定价权从经销商手里抢回来。守住价格，就是守住耐克的品牌调性。
 
可消费者不这么看。几千家经销商网店被清退，意味着比价空间没了，折扣力度小了。以前能在滔搏、胜道或者某个小店找到便宜几十上百块的耐克鞋，以后只能去官方店按原价买。
 
申凯希说“调整目的不是减少购物入口，而是减少碎片化”，可对想省钱的普通人来说，入口少了就是入口少了，选择少了就是选择少了。耐克想打“价格保卫战”，买单的是消费者。
 
滔搏这边更惨。它是高瓴资本从百丽国际分拆出来的上市公司，2019年上市当天市值超过570亿港元。如今跌到不足90亿。四年净关店超过3300家，从7695家一路降到4360家。
 
22%的营收被抽走，线上业务不只是收入来源，还承担着清库存、拉流水、撬动品牌销售返点的多重作用。滔搏回应说“理解并尊重耐克基于品牌长期发展战略所做出的渠道调整决策”。话是这么说，可56亿的窟窿怎么填？
 
这就有意思了。申凯希的薪酬跟直营占比、利润这些KPI是绑在一起的。直营比例越高，她的业绩数据越好看。至于滔搏的56亿营收怎么办、几千家经销商网店关了之后那些员工去哪，这些不在她的KPI里。
 
法国巴黎银行分析师预估，耐克此举会损失5亿到10亿美元的销售额。短期阵痛换来长期掌控定价权，这笔账耐克总部算得过来。可申凯希的任期呢？她的奖金周期呢？
 
这就是职业经理人制度最要命的地方。高管薪酬跟短期KPI强挂钩的时候，牺牲经销商网络换取报表数字就成了理性选择。
 
滔搏跟耐克绑了27年，从几百家店扩张到几千家店。可一纸通知下来，27年的交情不值22%的营收。品牌跟渠道之间的信任修复成本，以后谁接替申凯希谁去扛。她只管把直营比例拉上去、把利润做出来，然后拿着千万年薪走人。
 
耐克这套打法不是头一回。前任CEO推的DTC转型就导致企业与经销商关系紧张。这次申凯希不过是把前任没做完的事继续往下推。
 
可每一次渠道调整，伤的都是一起打天下的老伙计。滔搏从1999年百丽拿下耐克代理权开始，跟耐克绑了二十多年。如今说砍就砍，连过渡期都只给了半年。耐克留给滔搏反应和发公告的时间，不到24小时。
 
申凯希砍掉几千家经销商、把线上渠道全收回来自己卖，到底是帮耐克夺回定价权的狠招，还是为了自己的KPI和千万年薪拿经销商开刀？

参考资料：新消费派 | 耐克“精简”线上渠道重掌定价权？——新华财经